打造企業執行力，讓執行“落地”

　　 執行時只關心什么時候開始，沒有最后的期限，任務可能永遠完不成。

　　2003年8月13日，一架飛往上海的客機從北京機場騰空而起。蓋保羅先生——歐萊雅(中國)有限公司總裁，此時的他沒有考慮公司的戰略和日常事物，而是在為明天的一個采訪殫精竭慮，苦苦思索：執行力！執行力的本質是什么？你是執行型總裁嗎？如何打造執行團隊？

一、執行從我開始

　　對一個經理人來說，尤其對一個中國的經理人來說，他真正為國際化企業、一個全球企業工作的時間不長，一切應該從執行ABC開始。

　　中國每時每刻都在變化，大城市在變化，邊遠的村子，閉塞的小城市也都在變化。歐萊雅進入中國市場并不長，這一切都要做出及時的反應，沒有倔強而天才的執行，是不行的。作為中國區的總裁，他考慮把歐萊雅全球戰略和中國的現實結合起來。“要像詩人一樣有激情，又要像農民一樣實干。只有詩人加農民才能在中國站穩腳跟。”

　　執行是企業的競爭優勢，必須用所有的信息，所有的指導，所有的知識，用最好的方法完成最好的戰略。如果企業不能向員工提供好的工作，向顧客提供好的服務、好的產品，不能敏感地了解顧客的需要，不能根據變化制作有感染力的廣告，那一切都完了。記者到來之前，蓋保羅先生把辦公室重新收拾一遍，細節到桌子上的擺設。“這不能說本人就是一個完美執行的人，只能說我是個完美主義者，每天我都認為自己本應該做得更好。因為我們是一個quality的公司。”

二、執行的首要關注

　　一個世界知名的品牌應該是這樣被執行出來的。歐萊雅(中國)人事總監戴青對于執行以及自己職責也有獨特的看法：“HR的執行不能用一句話來概括，因為這個職位，牽扯到企業的各個方面，對于企業來說，HR是一種投入。因為沒有一種標準來衡量HR工作本身是否合格，所以在執行方面，我們要做到KPI，確切地說，就是讓企業行為按照預先的指令行使，Keep Performance Indicator。”

　　在上汽集團和瑞典沃爾沃合資的企業中，執行副總裁干頻感覺到更多的卻是差異，“人的風格有差異，企業風格有差異，不同國家的管理風格也有差異。領導要把自己的意圖貫徹下去，實現企業目標首先目標要為人接受。即使目標一致，也不能是被動的一致。一定要變成共識，才會變成企業的遠景。”

　　企業很難靠戰略取勝，因為戰略是同質而且是易于復制的。差別恰恰就在執行能否到位。追求卓越也好，卓爾不群也好，都是做細節。干頻說，這個過程必須關注人的因素，不合格的人必須淘汰，否則少數人會影響多數人。招聘首席執行官更關注人的細節，申沃企業文化的理想是打造精英團隊。如果執行不力，就會被市場鏟除，或被發展甩在后面。要有比較強的執行力，企業管理中要保持高的透明度、公開性，這樣把團隊捆綁在一起，把每件事放在桌面上討論，決策以宣布形式出來，執行就會有方向，有標準。團隊中每個人所做的不是要某個人的認同，而是他是不是完成了這份工作。

　　執行涉及到很多問題，但首先是人的問題。企業首先要關心員工。因為是他們在執行企業的策略，反饋企業的文化。上海彼特曼麗嘉酒店副總裁及區域總經理狄高志認為企業執行力首要在于員工的士氣。“我們有餐廳，有客房，可關鍵我們產品是提供服務。是由員工來提供給顧客服務。漂亮的大廈，嶄新設施，昂貴的家具，這都會吸引顧客。只有企業關心員工，員工才能關心顧客，顧客才能保持對酒店的忠誠度。我們調查顯示，過去三年里，我們的員工滿意度從88%提高到97%，顧客滿意度就從93%提高到98%，利潤也連續三年實現兩位數的增長。所以關心員工就是執行本身。”

三、不同文化，不同執行

　　執行的本質，在于能夠把老板的戰略性意圖與現有的資源整合，實現老板的戰略。客觀地說，民營企業家不具備挑選人才的能力，而且缺乏對人才的信任。招聘時許諾的職位，往往會安排成副總，或實際的副總，手腳受到限制。戰略寫在紙上，執行則停留在空中，顯然是沒有結果的。

　　一般而言，民營企業決策快，除了老板，其他人沒有發言權。老板決定后，就立刻執行。在執行的過程中，策略往往會不斷改變。原因有二：首先是沒有充分論證和估計實際執行中的問題和變化；其次，這些老板本身善于學習，接受新事物，并伴隨著緊迫感，改起來也雷厲風行。華為在討論是否上ERP項目的時候，有人反對，因為“世界上至今沒有一家公司ERP項目是成功的！當時的任正非站了起來說，但現在世界上所有的大公司都在上ERP，如果他們成功了，那我們就失敗。我們敗不起，ERP一定要上，最后結果是ERP項目使華為成為了行業的笑柄。

　　反觀外企在決策層面的執行，是一個反復推敲的過程，時間比較長。一旦確定，執行起來就不會動搖，這種自信的背后是非常詳細的調查研究。柳春鳴，原西門子移 動通信有限公司人力資源開發與管理咨詢經理，對于中國民營企業和國外企業在執行力上博弈陷入迷失，“你能說，執行快就好嗎，你能說慢就不好嗎，你能說改變執行就不好嗎，你能說一直堅持就好嗎？如果你肯定一種答案，那我可以立刻給你舉出相反的案例。”說話時，他反復研究自己的左手和右手，似乎希望從中發現答案。

　　沃申集團的干頻也頗有感觸“按瑞典的風格，沃爾沃公司上級對下級絕對信任，自覺的經理會好一些，自覺性差一些的經理，就會失控。我們風格是不停督促，下屬的獨立性差一些，但通過溝通討論，上級會及時掌握動態。兩種風格有利有弊，相對成熟的企業，可以吸收瑞典的經驗。剛剛起步的公司，可以多督促，多溝通。

　　對于國有企業來說，還有一些無形的約束，對于企業員工也有一些思想上體制上的約束，是短期不能解決的。任何管理理論或管理模式競爭對手都可以獲得。本土企業，尤其是大型的國企，由于以前的基礎薄弱，現在面臨的問題要比跨國企業更多，國企領導人的能力，一點都不比國外的CEO差，他們不僅承擔了商業任務，而且承擔了社會責任，不能一下就把社會責任仍掉。在美國，股東讓干嘛，就干嘛，反而簡單了。中國的國企一面要面對市場競爭，一面要社會義務。”

四、甄別強力執行人員

　　●挑選解碼能力強的人才。歐萊雅(中國)人事總監戴青說：“HR的執行不能用一句話來概括，因為這個職位，牽扯到企業的各個方面，對于企業來說，HR是一種投入。因為沒有一種標準來衡量HR工作本身是否合格，所以在執行方面，我們要做到KPI，確切地說，就是讓企業行為按照預先的指令行使，Keep Performance Indicator。”

　　“很多人都是在紙上談兵。我們會討論一個他所做過的案例，所做過的一個品牌。一直追蹤下去，他講的前因后果是否密切，他對具體的運作了解多少營銷和廣告。我們一定先談市場，這個品牌的銷售架構是怎么樣的，品牌在銷售架構中如何運作？如果銷售不好又是什么原因。”

　　在歐萊雅，當問題發生后，就會追問，這個問題為何發生，是出現在哪個方面，從戰略到執行。去追蹤面試者的解碼能力，任何執行力強的人，對問題的解碼能力也應該強。可以把非常高端的愿望，解碼成每個銷售員應該做的事，給出一個應該的工作。而不是戰略上，講得非常漂亮，執行到最底層時，就輕描淡寫一筆帶過或對下面執行根本不關心。

　　歐萊雅還舉辦企劃大賽，每年要選三個學校，每個學校兩個學生。在隨后的三個月里，要求他們設計出新的產品形象，聯系廣告公司，制定促銷計劃。我們大概30%的市場人員通過這個活動招進來，非常成功。

　　●客觀評價人的綜合素質。對于如何選擇執行力強的人才，招聘網CEO劉浩認為應該客觀評價人的綜合素質。“選拔人這個環節，就企業文化或公司發展階段，在選擇人上會有很大區別。我們這樣一個企業還處在發展階段，在選人上強調年輕化，可以說是冒風險，他們經驗不足，但求勝欲望強烈。所有的行業在選人上會有比較，通俗點講，有點像上學時所說的德智體全面發展。要首先看他的品質，是否誠信，沒有誠信，執行就會偏離方向。”

　　劉浩最看重人的執行能力，他并不認為執行就是按計劃做事情，或按部就班。他認為執行有三個方面：首先明確目標去做；其次有創造性。當遇到執行偏差時，他會做判斷，知道該做什么，以及做了以后帶來的影響，不僅僅是服從，而是判斷。做企業時會面臨風險，轉化成操作環節上，不同時候任何情況下，都需要有人來做判斷，需要實際做事情的人，要動腦子的。最后，得有韌性，就是工作的熱情。能力差不多的人在求勝欲望上會有很大的差距。另外，劉浩還比較注重那些不是一味強調成功，能夠反思失敗總結出有價值東西的人。

　　●領導的執行力要強。英特爾公司的總裁是個匈牙利人，作風強悍，無論員工加班到多晚，凌晨兩點，三點也好，第二天早上八點一定要上班。他自己無論發生什么情況，每天早上要七點多上班，而且沒有自己獨立的辦公室，在樸素的環境里與大家一起辦公。正直，勤儉，可以讓整個企業認同他，認同這種企業文化，然后才能貫徹企業方針，有執行力。

　　而在上海大眾影視文化廣告有限公司副總經理吳佳看來，領導的執行力就在于使員工們做得更出色。吳佳談到了自己公司的一件事：最近大眾影視公司大型項目比較集中，為數不多的制片忙得不亦樂乎，于是啟用了后備人員擔任制片的角色，但因為后備人員沒有經驗，導致很多環節都出了紕漏，而且由于年紀輕，他也未能重視和導演之間溝通的重要性。

　　在此情況下，吳佳開始進行類似于信息管理的工作，將大型項目制片的工作流程、職責以及與相關人員必要的協調工作整理下來，固化成表格；同時安排“老”制片對新人傳、幫、帶，以使其盡快領會制片工作的要義。最后，項目圓滿完成，吳佳認為，在此過程中，他的作用是使責權清晰，明確每個人自己應該做什么，這樣，會使大家做得更好。

　　●最佳雇員，最佳執行。上海彼特曼麗嘉酒店副總裁及區域總經理的狄高志認為，應當使員工認同企業。“當員工覺得這個酒店也是他的酒店時，他才會向顧客提供更好的服務，顧客才能對酒店的品牌保持忠誠度，而酒店可以保持更好的利潤。我們是連續三屆最佳顧主，我們有最佳雇員，也就會有最佳顧客，美國前總統克林頓，老布什和小布什總統來滬期間，都是我們的顧客”。他說。

　　企業文化要求關心雇員，讓他們看到未來。員工們清楚地知道自己的行為可以給企業帶來利潤。這樣，雇員無論在哪個職位都能愉快地工作，可以創造性地工作。狄高志喜歡挑選那些有天分的人作為雇員，最關鍵的條件是，他喜歡這項工作。

五、科學的程序是執行的保障

　　如何利用執行力這把雙刃劍擊敗對手？如何擺脫執行怪圈，遠離黑洞，不做執行的奴隸？上海交大安泰管理學院EMBA主任徐飛博士談到了保障問題，“1998年，我博士后出站后，就到了企業做了四年，在張江高科技園區做過常務副總裁，榮幸地受到朱總理的接見。又去了上海展望集團做總裁，研究戰略出身的我發現幾個環節應該是執行的保障。”

　　首先是目標本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可考核，可檢查，本身不能模棱兩可，因為目標是KTI(Key Technology index)關鍵技術指標；

　　其二，要有明確的時間表。有兩層含義：一是要有開始的時間，董事會決定做了，我一定要知道什么時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時候結束。我們很多工作都是只知道什么時候開始，但不知道什么時候結束，沒有結束的時間，世間永遠有完不成的任務。這個DEADLINE一定要遵守。

　　其三，優先序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。

　　其四，指令一定要明確簡明。指令是否明確也是當領導最重要的工夫之一。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解，后果是嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這么回事。下屬也要確認領導是不是這個意思，得到確認之后再去執行，會減少很多偏差。多了這一句話，但效果大不一樣，執行中很注重一些細節問題。

　　其五，要下屬作承諾。“第一目標清楚嗎？能不能完成？授權夠不夠？資金有沒有問題？”既要看相應的資源條件具不具備又要看能力怎么樣，包括現實能力與挖掘潛力后的能力。

　　指令下去就是給予下屬責任與使命——你能否攬下瓷器活，你有沒有金剛鉆！君子一言，駟馬難追呀！要讓下屬有壓力，這種壓力是直接的，“我的話在領導面前都說出去了，可一定要有個結果”。有時候這種承諾可能是虛幌一槍，并非客觀需要，但給下屬的感覺完全不一樣。

　　其六，要跟進，定個制度不是萬事大吉，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學，不能惟制度論，過程還是要關注，必要的時候要去督促，去指導，對可能發生的事情進行預判斷。跟進對領導來說也是重要的一項工作。

　　最后，執行要有反饋機制，這樣形成工作閉環。強調正強化和負強化，鏈子斷的地方就是反饋的環節，對員工非常小的評價，而且要及時，為公司得榮譽，拿到單子，開發了重要客戶，有一種反饋；做的不好，是什么原因不好，是不可抗拒的呢，是能力不夠呢，是授權不充分呢，還是資源欠缺？

　　另外，執行終究靠的是人，團隊如何吸引執行力強的人？就是給這些執行力強的人放手，不僅給他們足夠待遇，還有要把這些人搭配的好，使他們能夠有權利。責權結合，能夠讓他清晰地認識到個人的未來，要有更大的發展空間，不斷補充新的決策權利。人才難留，執行力強的人更難留，關鍵中的關鍵是企業本身也要發展，不斷有新的市場，新業務，讓英雄有用武之地。

附文：執行力與管理者角色定位

　　管理者亟待重新審視角色定位，改變過去是策略上的巨人，執行上是小角色的定位。1.必須具備相當的執行力培養執行力不能只停留在管理者知識和技能層面上，更應著重于管理者角色定位的觀念變革。管理者的執行力能彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執行力的管理者手中。為了更好地實現經營目標，必須反思管理者的角色定位--管理者不僅僅制定策略，還應該具備相當的執行力。2.一手抓策略，一手抓執行力策略和執行力對于企業的成功缺一不可，二者是辯證統一的關系。策略是企業未來發展的指南，根據策略來制定執行方案。一方面，管理者制定策略時應考慮這是不是一個能夠切實得到執行的策略。另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋執行，好的策略應與執行相匹配。3.策略執行最重要的主體管理者制定策略后也需要參與執行，只有在執行中才能準確及時發現目標是否可以實現。管理者及時根據執行的情況調整策略，這樣的策略才可以有效達成目標。如果管理者角色定位錯把忽視執行當成必要的授權，等到發覺策略不能執行，這時再調整則晚矣。4.必須重視培養部屬的執行力執行力的提升應該是整個企業范圍內的事情，而不只是少數管理者的專利。管理者如何培養部屬的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。5.應致力于營造執行力文化管理者要營造企業執行的文化。企業是由不同的部門和員工構成，不同的個體在思考、行動時難免會產生差異。如何盡可能使不同的分力最終成為推動企業前進的合力，只有依靠企業文化，執行也不例外。（作者：尹銘）