如何實現集團品牌戰略的管理？

（作者：共創品牌策劃機構）

（本文為共創品牌策劃機構專家原創文章，如需轉載，請與我們聯系，并注明出處。謝謝�。�

　　 隨著中國經濟的不斷地深入發展，涌現出了一大批大型企業集團。而大型企業集團的持續性發展，靠的是什么呢？大家都知道，是品牌，并且是強勢品牌，就好像可口可樂一樣長盛不衰。

　　在中國，許多大型企業集團的發展往往也從擁有一個品牌到擁有眾多品牌。但對于大型企業集團而言，擁有一兩個強大的下屬品牌是遠遠不夠的，如何去實現所有下屬品牌的整體提升？才是它持續性發展的驅動力。換句話來說，如何從“打造一個強勢品牌”轉移到 “打造強勢的品牌組合”？這就是集團品牌戰略管理者思考的問題，那么，如何去實現集團品牌戰略管理呢？筆者主要從如下幾方面進行闡述，歡迎大家討論。　　

　　一、為什么要進行集團品牌戰略管理？

　　目前，我國的集團層次的品牌戰略管理還是相當的空白，沒有引起企業家們的重視。隨著全球經濟一體化的發展，品牌壟斷的趨勢也凸現出來；如果你的企業參與國際競爭，就必需對自己的品牌實現整體的提升，用平常話來說，就是練好自己的內功，否則很容易失��；而實現品牌整體提升的做法，就是進行集團品牌戰略的管理，同時它的好處也是顯而易見的�！　�

　　1、進行集團品牌戰略管理，可以有效整合集團資源，并實現資源價值的最大化。

　　集團的品牌組合中各個品牌未來的前景、競爭地位、整體品牌組合中的貢獻率都是不同的，所以資源的配置也是不同的； 為了最有效地利用資源，常常需要在不同階段對不同品牌的不同層次和領域上采取不同的行動。同時，要深層次地考慮如何產生共同效應？如何去資源共享？如何產生協同關系等問題，進行有效的資源整合，并使之價值最大化。比如，格蘭仕集團就是充分利用了社會資源，它是從OEM生產別人品牌中不斷吸收別人的長處，做大做強了自己的規模，并從橫向和縱向整合企業的內外資源，不斷降低成本，取得了企業的規模和價格的比較競爭優勢，通過發動“價格戰”，把自己打造成微波爐行業的強勢品牌！不過格蘭仕集團屬下的品牌太少，不利于企業發展壯大，它也意識到這點，前段時間，格蘭仕集團宣布進軍空調行業，如果它像微波爐那樣成功，并在以后的集團品牌戰略管理中，再次有效整合集團內外資源，同時實現它的資源價值的最大化的話，那么它就有可能成為超大型企業�！�

　　2、進行集團品牌戰略管理，可以提高集團品牌的整體核心競爭力，有利于市場競爭。

　　由于集團品牌戰略管理的對象是品牌組合，所以其最終目的就是提高品牌組合的整體業績和整體的競爭力。比如，青島集團公司成功實現了單一品牌戰略和品牌延伸戰略；它從生產電冰箱起家，并建立了強勢品牌，然后采用品牌延伸擴張戰略，延伸到白色家電和通信行業包括生產空調機、電視機、手機、電腦等產品，它們很好把海爾的品牌核心價值“真誠服務”和延伸產品的相關性有機地聯系起來，并進行了集團品牌戰略管理，它們各自也取得很大的市場規模，從而提高了集團品牌的整體核心競爭力，成功地打入了國際市場，最終成功實現了企業品牌的跨越式發展�！　�

　　3、進行集團品牌戰略管理，可以實現集團整體績效的倍數放大。

　　我們都知道，大多數世界500強企業的發展，都是靠多個產品或企業的品牌績效累積起來的，它們對集團品牌戰略管理的視野 ，不會局限于某個品牌的績效，更強調的是整體品牌組合的績效，自然它的績效是倍數來計算的。比如，著名品牌專家寶潔公司，就是運用了多品牌戰略的成功代表；它有一百多個產品品牌，不斷地滿足消費者的需求，并且每個品牌都取得了一定的市場份額，如果把它的績效累積起來，那么就是一個可怕的數字！　　

　　4、進行集團品牌戰略管理，可以優化集團品牌結構和彌補戰略缺口，決策更具科學化。

　　集團品牌戰略管理是站在全局的高度，去統籌和規劃各品牌的，并充分考慮了各品牌的實際情況，它的決策更具有科學性。比如，松下公司進行集團品牌戰略管理中，在品牌化決策時就很好地做到這點；它屬下有松下和樂聲兩個電視機品牌，由于市場變化的原因，它調整了品牌戰略，決定走高端品牌路線，如果同時沿用松下和樂聲兩個品牌，市場上就會造成相互競爭的現象發生，不利于企業的發展，并且浪費企業資源，因此，在品牌化決策時它決定沿用了松下品牌，而不再用樂聲品牌，這種科學性的決策，它真的下了很大的決心和勇氣�！　�

　　二、實行集團品牌戰略管理所面臨的問題有哪些？　　

　　當前，我國的集團品牌戰略管理所面臨的問題還很多。在此，筆者只是如下提出了在集團品牌戰略管理中幾個突出的問題：　　

　　1、集團品牌的規劃模糊不清。

　　目前，由于集團的品牌組合中的各個品牌都有它的不同愿景，它的獨特的經營模式也是不同的，所以造成集團的品牌組合無法形成共同的方向 ，使品牌的規劃模糊不清，甚至空洞化的現象很普遍。因而，品牌的整體核心價值也無從談起，更不能發揮出整體品牌的效應，這也是中國企業很難成為世界500強企業的原因之一�！　�

　　2、對品牌的細分及定位不準確。

　　在中國，品牌經營正處于起步階段，難免在品牌的細分市場劃分、產品定位、產品訴求、品牌整合傳播等方面不準確，很容易造成集團的品牌組合中的各個品牌之間互相競爭，特別是市場渠道上互相殘殺的現象十分突出。比如，TCL集團就有這樣的例子，它為了擴大市場規模，而忽略了品牌戰略的定位，它收購了樂華電視機廠，同時擁有了“TCL”和“樂華”兩個品牌，由于它們都是中高檔產品的定位，因而造成了它們品牌戰略定位的重疊，在市場和渠道上，它們就會難免互相殘殺，這樣是不利于企業健康發展的，這種草率的決策，真的不敢令人恭維�！　�

　　3、在資源配置和利用上不合理�！�

　　由于品牌組合中的各個品牌都有獨立的管理隊伍和預算，重復占有資源的現象也很普遍。再加上品牌戰略協調不到位，缺少橫向聯系，很容易造成各個品牌之間互相爭奪資源，如果集團難以從戰略的角度進行調控和利用資源的話，那么有潛質的品牌得不到扶持，未來的盈利能力也得不到保證，將會影響企業的持續性發展。　　

　　4、對集團品牌組合的管理與設計不完善。

　　因為集團的品牌組合中的各個品牌都有組織構架，所以把它們的組織控管起來難度加大。如果集團品牌組合的組織構架設計不完善，就會提高了品牌管理的費用，將會影響到集團的整體利潤，同時也造成了品牌資源的浪費。 　　

　　5、欠缺專業的品牌管理人才。

　　由于許多集團的高層不重視品牌的管理，不利于品牌管理人才的培養，造成了中國品牌管理人才的稀缺。主要表現在兩方面，一方面是品牌經理的職務分工不明確，很難在企業中發揮“專家”的作用；另一方面，許多企業的品牌部門形同虛設，再加上品牌經理人太過年輕、經驗不豐富等原因，造成許多方案無法執行；如果品牌經理人的知識面不夠廣、視野不夠寬的話，那么他進行集團品牌管理時，就無法適應“專家+顧問”的職務要求。

　　三、如何去進行集團品牌戰略的管理？　　

　　1、對集團品牌組合進行整體的戰略規劃與協調管理。

　　集團品牌組合的戰略規劃，首先要提煉出它的核心價值，作為集團品牌組合的靈魂，貫穿各個品牌的所有經營活動中去。其次，加強集團品牌組合的管理，由于各個品牌戰略管理是不相同的，所以集團品牌戰略管理的難度大，更要有協調性；第三，集團品牌戰略管理的范圍比較大，它管理的對象是品牌組合，其最終的目的是提高品牌組合的整體業績和競爭力。因而，集團品牌戰略管理是整體戰略規劃中的重要內容。

　　那么，如何去進行集團品牌戰略管理呢？首先要確定品牌組合的共同遠景，對品牌組合的未來奠定基調；其次根據既定共同遠景對現有的品牌組合進行結構優化，使得其潛力能夠充分發揮；第三，要考慮如何建立新的品牌組合，充分地利用市場機會，并彌補戰略缺口；第四，不僅要考慮品牌組合的成長，而且還要考慮如何在品牌組合內部加強協同關系以實現績效倍數增長，它們的主要內容如下：

　�。�1）規劃品牌組合的共同遠景。

　　規劃品牌組合的共同遠景，就是為品牌戰略管理指出了基本的方向和評判標準。它是可以實現的，絕不是空洞化的，它的尷尬之處在于如果定得太具體，容易造成“短視”的現象，對未來的發展是不利的；如果定得空洞了，又模棱兩可缺乏實際指導意義，因而，規劃品牌組合的共同遠景時，需要參照更多的科學數據，用戰略的眼光和經驗，做出趨勢發展的正確判斷。

　�。�2）優選品牌組合的結構。

　　相對于一個集團企業而言，它們往往擁有多個產品或企業品牌，由于品牌組合中的各品牌的地位和未來的發展前景都各不相同，所以各品牌的政策也是各不相同的；品牌組合的結構優化就是根據各品牌的特征，采取有針對性和差異性的政策，并且在品牌結構優化時，必需明確回答如何建立、維持、擴大、收縮品牌等問題，同時要深層次地考慮淘汰哪些品牌，但這方面往往需要決策者下很大的決心和勇氣，怕的是很難做到。

　　（3）確定品牌組合的成長路線。

　　在實際工作中，我們往往發現優化后的每個品牌的目標與品牌組合的總體戰略目標，多多少少總是難以吻合，或者在有些品牌目標和總體目標之間仍然存在著戰略缺口，這意味著什么呢？這就說明了現有的品牌組合不能滿足集團品牌戰略管理的要求，為了要彌補這一缺口，我們就必須要重新規劃品牌組合，確定品牌組合新的成長路線；只有這樣，集團品牌戰略管理才能駛入“健康的快車道”，并在原有的戰略基礎上，才會使企業走的更高、更遠！

　　（4）建立品牌組合的協調機制。

　　如何建立品牌組合的協調機制？就是要解決集團各下屬的品牌之間的相互關系協調發展管理的問題，它也是集團品牌戰略管理中的核心內容。如果集團公司缺乏對下屬品牌間相互關系進行認真管理的能力，那么它就很難在市場競爭激烈的環境下生存、發展、壯大，最終將會淘汰出局或者消亡。在中國，許多大企業發展大起大落的例子還是很多，讓讀者自己慢慢地體會，在此不再闡述�！　�

　　2、對集團品牌組合進行具體的戰略實施。

　　如果對集團品牌組合進行整體的戰略規劃后，那么，如何對它進行具體的戰略實施呢？筆者認為品牌戰略實施主要做好如下工作：

　�。�1）構建品牌管理型組織。

　　構建品牌管理型組織，就是要解決傳統組織結構不適于品牌戰略管理的問題。它不僅意味著要在組織內部建立強有力的品牌管理部門，而且要求其它的部門都能夠建立品牌導向，使公司品牌化。而品牌戰略實施實際上是一系列配置資源的過程，它的資源配置是在組織的構架內進行的，因此，品牌管理型組織的特性將極大地影響到戰略實施的成敗。

　�。�2）改進品牌驅動的業務流程。

　　通過對業務流程的改進將會使品牌戰略管理更能順暢的運行，盡管很難感覺得到，但事實證明，成功的品牌自然包括了整個業務流程。作為顧客，他們購買的絕不是一個產品的品牌那么簡單，他們購買的是從研究發展、原料選擇、產品，再到顧客服務的整個體驗過程，這個過程就是品牌驅動的業務流程。

　�。�3）制定集團品牌組合及各品牌管理部門的職權范圍。

　　制定集團品牌組合及各品牌管理部門的職權范圍，明確各品牌部門的工作責任，有利于品牌的監控和管理，具體范圍如下：

　　a、制定品牌組合的管理范圍：

　　規劃品牌組合的共同遠景、制定品牌組合的范圍、確定品牌組合的成長方向、明確品牌組合的協同關系、構建品牌管理的組織架構、改進品牌驅動的業務流程、建立品牌導向的業績管理等等，具體的細節結合集團公司的實際來制定。

　　b、制定各品牌的管理范圍：

　　各品牌的核心價值的管理、品牌形象識別系統的管理、戰略性的整合傳播與管理、品牌資產的評估與管理、明確各品牌之間的關系、各品牌的戰略性分析以及如何進行品牌的推廣、品牌價值的提升等等，具體的執行細節結合集團公司的實際來進行。

　�。�4）明確品牌管理部門的職責。

　　目前，我國的品牌管理部門的設置主要有如下的三種形式，因而它的職責也表現出不同的性質。

　　a、品牌“老板”制：它的最高管理者就是老板，他也是品牌的主要倡導者。

　　b、跨部門品牌管理小組制 ：它是由不同的利益相關群體派出代表成立一個品牌管理小組，對品牌進行日常管理。

　　c、品牌經理制 ：它是由一名品牌經理負責從研發、產品到顧客服務所有環節的協調與管理。

　　（5）建立以品牌為導向的業績管理。

　　業績管理是戰略實施的工具，通過導入業績管理體系，將品牌戰略管理貫徹到每個人每天的工作中去。如果把公司總體的、長遠的目標與戰略層層分解落實到每個部門和每個人的工作里，并把部門和個人每天的工作和公司的發展方向牢牢地結合起來，就會形成強大的戰略執行力和監控力。　　

　　總的來說，集團品牌戰略管理是一項系統工程。現在還沒有具體的理論，都在不斷探索之中，即使是世界著名的品牌先導P&G公司，雖然它對各品牌的管理十分成功，但它對集團品牌戰略管理也是相當空白的，它也在不斷地摸索和實踐中前進。作為品牌管理者，我們更應該責無旁貸，不斷地創新，為中國的企業集團的發展，探索出新的品牌管理思路。

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