2020，中小企業生死時速

　　上篇：山雨欲來風滿樓　　

　　2020年，屋漏偏逢連夜雨，船遲又遇打頭風，當中美貿易戰的硝煙尚未散去的時候，又遭遇“冠狀疫情”的來襲，如此當頭棒喝，不只是給鼠年的新年蒙上一層濃重的陰影，也給本己彷徨焦慮的的泛家居、家電行業雪上加霜。

　　宏觀環境好比生態環境，沙漠與熱帶雨林物種數量與密度自然不可同日而語，所謂大河有水小河滿，大河沒水小河干，宏觀經濟環境不好，企業也無法獨善其身。

　　可以說，我們迎來了從未有過的市場低迷。而中小企業，在如此惡劣的市場環境里，是首當其沖的。　　

　　據相關第三方的機構統計，有如下2組數據，普遍反應了中小民營企業的典型心態。

　　第一，疫情對企業未來營收的影響。有接近30%的企業反映，這場疫情可能會導致營業收入下降30%—50%；而接近60%的企業說，營收可能會帶來20%以上的影響。

　　第二，現金流。有34%的企業反映，他們的現金流只能維持一個月，也就是說，當沒有新的業務進來時，可能只能撐一個月企業就到了倒閉的邊緣，85%的企業的現金流的維持可能最多也就三個月。

　　企業營收與現金流，只是公司一切問題的出口，營業額好比是嘴巴，負責吃進營養。現金流好比血液，負責輸送營養。兩個問題受阻，可謂雪上加霜。　　

　　上述兩個問題，是結果性的問題，這兩個問題的背后，是一系列阻礙中小民營企業的運營成本問題，人體精神壓力與勞動強度大，哪怕再能吃能睡，也有無法承受的時候，何況現在是營業額與現金流受阻？

　　所以，這些問題背后，是原先不以為然的運營問題。

　　在市場增量，企業增長的時候，中小民營企業的成本控制與運營效率似乎可以階段性掩蓋。但遭遇市場重創，原來不以為然的問題，全部都會浮出水面，比如：

　　1. 場地租金成本高；

　　2. 支付員工薪資成本高；

　　3. 遇到停工無法展開業務；

　　4. 擔心供應商受到沖擊影響合作；

　　5. 擔心復工以后銷售業績上不去；

　　6. 管理漏洞多，運營效率低下

　　7. 人員出工不出力，流失率高，忠誠度低

　　8. 產品線完全靠山寨，抄襲，沒有競爭力

　　9. 營銷模式老套，邊學邊做，打亂拳

　　10. 沒有任何市場規劃，走一步看一步，整個想法在老板的腦袋里面

　　11. 其他　　

　　我再強調一下，所謂問題，都是相對的，哪有沒有沒問的企業？

　　市場在發展，企業也在發展，只要有發展，各類問題必定層出不窮，發展中的問題，必然在發展中解決，永遠沒有一勞永逸的解決所有問題的辦法。如果有，那就是一次性的讓企業關門，然后，所有的問題就不存在了。

　　但是，當宏觀環境變差，企業發展受阻時，原先不以為然，可以靠發展的時間窗口去解決的問題，就浮出水面了，現在這個環境，中小家居、家電企業，比的不是誰發展快，而是比誰更健康。所謂“剩者為王”，就是這個道理。

　　那么，當下的中小家居、家電企業，如何打造自己的生存競爭力與生存優勢呢？　　

 

　　下篇：陽光總在風雨后　　

　　一、敢問路在何方？

　　生態環境迷茫的時候，首要考慮的，就是戰略方向。要不慌不忙不亂的想想自己的戰略方向，路在何處，一定要想明白。相對于餐飲、教育、旅游、理療等行業，泛家居、家電行業受影響還算比較小的。

　　所謂“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”就是這個道理。

　　那么什么是戰略方向呢？基本問題就幾個：

　　1. 我們鎖定什么樣的市場？

　　2. 這個市場存量與增量的空間在哪里？

　　3. 他們的痛點是什么？

　　4. 我們為他們提供什么樣的產品以及解決方案？

　　5. 我們的產品與服務是否有競爭力？

　　6. 為了打造我們的競爭力，我們的商業模式是什么？

　　7. … …　　

　　其實，每次生態環境發生變化的時候，行業的游戲規則也會發生深遠的變化，也就孕育新的機會點。想當年非典疫情，無形當中為阿里系創造巨大的發展空間。時也運也命也，阿里系其實自己也沒想到自己有如此快速的發展。2003年以前，阿里系主要做的是2B業務，但是因為疫情，與客戶的溝通和上門拜訪自然就少了，所以才帶來了新的淘寶的業務的不斷發展。

　　經過疫情襲擊后的泛家居、家電行業，必然迎來新一輪的消費釋放與發展機遇，而這種機遇，我相信不只是消費趨同，而是新一輪從量變到質變的發展機遇。而只有前瞻性的企業，才能提前布局，等風口真正來臨的時候，才能“馭風飛翔”。　　

　　二、現金為王，盡量保證現金流，現金對于公司就相當于人的血液一樣重要。

　　雖然沒有大數據統計，但估計泛家居、家電行業80%老板的帳上的現金流，也就是夠維持1-3月的，甚至，很多公司的現金流可能只能維持一個月，所以做為老板，一定要盯緊你的錢袋子。

　　非常時期，如何保障現金流暢呢？

　　公司的現金流，不只是銷售業務的來源的現金流，嚴格意義上講，公司的現金流的來源大體來自三個方面：

　　1）融資的現金流。

　　2）投資方面的現金流；

　　3）經營現金流。

　　非常時期，現金為王，三種現金流來源，都要發力。

　　從融資的角度，你可以從股東方向取得融資，如出讓股份獲取股東融資或者找股東貸款，后期償還。或者找銀行貸款。　　

　　投資方面的現金流，要縮減投資性的業務，捂緊錢袋子，疫情期間，謹慎投資，專注泛家居、家電行業，避免多元化的誘惑。把錢集中在能夠產生收入的業務上，對于以前想要投資的業務可以考慮延遲。過去的一些投資、理財的收入盡量提前收回來。

　　比如，疫情初始，很多泛家居、家電企業轉型賣口罩，先不說是否能掙錢，就算你把握住了風口，但對企業核心業務的持續競爭力，產生了根本影響（抄房抄股掙了錢，作實業的動力直線下降）

　　當然，任何物種都有自己的生存空間，泛家居、家電行業亞健康企業，經此一疫，提前自己出局，重新定位自己，也是不錯的選擇。　　

　　經營的現金流，就需要去平衡現金流和利潤率。

　　過去會選擇比較高的利潤率才做的生意，今天可以考慮適當降低利潤率，盡快的產生收入和現金流是比高利潤率更重要。

　　此外，企業要及時回收應收賬款，在費用上，要節省支出，如銀行貸款可否延期支付，房租是否可以減免。與員工商量可否延期發放工資，差旅費和營銷費用是否要以縮減。也可以考慮有沒有一些可以增加預收款。

　　三、聚集業務模式創新，有所為有所不為。

　　這兩年新零售、短視頻、直播等一下子熱起來，人人均希望自己的業務板塊，借助這些風口，實現快速增長，似乎每個公司都要搞新零售，都要懂短視頻運營，人人都要成為主播。我想，在疫情的風口浪尖，相信多數泛家居、家電行業同仁，都會特別關心這些問題，因此，很有必要，就這幾點，特別強調下。

　　新零售的流量風口，在哪里？短視頻不靠譜？這個問題，估計大家異口同聲的回答短視頻是一波強勢風口。不過，我認為這個回答有很大的局限性。

　　本次新冠疫情對經濟生態的影響是非常大的。對大家居/家電/消費品實體店影響逐漸顯現，2020年的銷售方式，有一波強勢風口：

　　1. 2020直播元年，依托于直播這種方式，將衍生出無數線上流量，和誕生無數個網紅。一店一網紅，人人都是網紅是常態。

　　2. 需要重度體驗的行業，受直播的影響會比較小。這些行業，還是需要去實體店成交:比如大家電/家居建材/耐用消費品。服務行業:比如洗腳，按摩，美發等。

　　3. 由增量逐漸轉向存量市場要效益:存量客戶的復購以及轉化、裂變，將成為新零售線下實體店的增長點。

　　4. 融合短視頻，淘寶的電商，拼多多的拼團，以及微商的裂變，構成多為一體的社交電商，將成為引流和裂變的重要渠道。　　

　　所以，對于泛家居、家電行業，短視頻只是流量入口的一個補充，而不是主要呢？純粹的短視頻平臺作為流量入口有幾個局限:

　　1. 精準客戶多，但是非常散

　　2. 轉化效率很低。

　　3. 購買單值低，不適合泛家居、家電行業

　　4. 短視頻領域，真正能夠出頭的是頭部網紅，大多數人還是抓取不了這波風口。　　

　　那么，泛家居、家電領域，真正有效的精準蓄客引流的風口是什么呢？它必須滿足如下幾個條件:

　　1. 精準客戶群很集中

　　2. 客戶粘性很強。

　　3. 轉化效率很高。　　

　　所以我的結論是，短視頻+社交電商裂變+社群，才是精準蓄客，建立私域流量池的風口。為什么這么說呢？

　　① 短視頻可以吸引注意力，建立一個流量入口。

　　② 社交電商具有強粘性，和高轉化率。

　　③ 社群客戶群比較精準，是自己的私域流量　　

　　四、公司的組織形態創新

　　疫情期間老板和員工如何順利渡過難關？

　　員工與老板的新合作模式，要開始啟動了！

　　現在很多公司還不能完全復工的情況下，如何能夠確保在遠程的情況下達成公司的目標。這就要求我們在組織的管理思想下去做一些調整。關鍵是，整個公司的目標上下保持一致。左右保持協同。每個個體能夠非常的清晰自己的工作的任務和目標。這樣能夠確保哪怕不在一起辦公也能夠完成公司的整體目標。

　　所以，很有必要嘗試甚至大力推進，全員經營主體的這種思路。

　　目前對于中小公司來說，中小公司的管理者，老板是壓力最大的人群。那怎么樣能夠把這樣的壓力分擔到整個組織當中？那就是要形成一種全員經營視角的管理方式。讓每個人都會為自己的收入負責。創造的價值負責。也為自己的成本負責。

　　因為疫情的影響或者宏觀環境的影響，公司普遍出現困難，今年的經濟環境肯定不容樂觀。我估計多數員工可以和公司共度難關，甚至有報導說，員工借錢給企業……

　　不過員工普遍降薪是一方面，友情借助是一方面，我想背后正是一個企業做模式創新和和股權激勵的黃金時間點。

　　高明的企業，不如把給員工降薪的錢，或者，自愿出資借錢給企業的員工，轉成員工手里的股份。做一次股份制改革，讓員工入股。幫助企業渡過難關。相當于一次以股權融資。

　　這樣做一舉兩得，一是減少了企業的人工成本。二是把員工的利益和企業的利益緊緊地捆綁在一起，成為事業的合伙人。

　　經過股權改造和合伙的模式創新的企業，讓員工參與企業的持股，才真正意義上做到生死與共，榮辱與共，相濡以沫。

　　當然，股權如何科學系統的設計，這是一門學問，不是動動嘴就能解決了。在此不贅述。　　

　　五、尋求政策支持—近水樓臺先得月

　　以上是從公司自身的角度進行自救的一些建議。實際上，還有一塊蛋糕，是可以爭取的，那應當是國家的專項救濟政策，據不完全可靠消息（但又是符合邏輯的），國家已經出臺了一系列的幫扶政策，比如：

　　1. 減免租金：對于租用國有用地、用房的，減免一到兩個月的租金。對于租用非國有企業用地用房的，政府給予延緩繳納期間的租金。按照市場利率給予相對應的財政補貼。

　　2. 工資補貼：對于受疫情影響嚴重的行業或企業，如果涉及到民生的還繼續開工的，給予一定比例的人員工資補貼。

　　3. 社保公積金：對社保公積金比例予以調整和降低，以及延遲繳納等政策。

　　4. 稅收補貼：給予受疫情影響的企業，給予稅收上的補貼或減免。

　　5. 銀行貸款：對于受疫情影響的企業，給予定向，政府貼息的貸款。

　　6. 培訓補貼：對中小企業在停工期間組織職工參加各類線上職業培訓的。納入地方教育附加專項資金補貼，按實際培訓費用給予補貼。

　　7. 用工政策：針對疫情期間的用工 ，給予企業一定靈活性，比如對于靈活用工等做法給予更多政策上支持。　　

　　各位讀此文章的老板們，有必要保持清晰的頭腦，敏銳的嗅覺，快速的反應，及時抓取這些政策為我所用，國家的政策，理論上講應當“雨露均沾”，但在實際操作的時候，必然是先下手為強，先到先得，愛哭的孩子有奶吃。所謂“近水樓臺先得月，向陽花木早逢春”，就是這個意思。聰明的老板，你懂的。　　

　　中國人說危機有兩層含義，一是危險，二是機會。本次危機蘊含著新一輪的洗牌，但也蘊含著新一輪巨大的商機，對于每一個中小微企業來說，在這個時間點，我們需要做的是客觀認識，充滿信心，積極應對，戰略上藐視，策略上重視，戰術上強勢，如此，必定迎來危機后的轉機。因為，陽光總在風雨后，天道輪回，沒有一個冬天不會過去，也沒有一個春天不會到來。

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